Гуманітарна соціоніка

Тімбілдінг. Як побудувати групи під завдання? Гуманітарна соціоніка

Люди, які мають серйозні інтереси в бізнесі, дуже дорого цінують фактор часу. Заманливо, зайшовши на невідому фірму, швидко визначити, який діловий стиль в ній насправді домінує, а що слід сприймати не більше, ніж гру. Але як це зробити? Для цього потрібно опанувати секрети типології особистості.

Оцінити сутність, а не видимість фахівцеві-персонологу допомагає сама психологічна атмосфера, що огортає будь-кого, хто входить в сформовану групу. І навпаки, набираючи групу людей, які певний час спільно працюватимуть, підготовлений менеджер за допомогою типології прогнозує характер їхньої ділової активності та сумісність в різних видах робіт.

Досвід кадрового консультування дозволяє зробити випереджувальні висновки щодо майбутнього тієї чи іншої організації. Атмосфера що знаходиться в стадії формування колективу задається підбором людей, включаючи самого керівника, а також їх розміщенням по тих чи інших посадах, з чого випливає структура їх взаємодії. Ні один фактор з цієї сукупності не можна упустити з виду.

1. Деякі принципи формування команд

Головне персонологічне питання, яке неминуче постає, коли запрошують людей для спільної роботи: брати працівників, схожих за поведінкою чи, навпаки, протилежних? Щоб люди ужилися, зробити ставку на схожості чи відмінності характерів? Більшість керівників просто йдуть шляхом проб і помилок. Для них першорядним виявляється принцип особистої відданості, а не типологічний аналіз.

1.1. Перший принцип тимбілдінга вимагає відрізняти команди вузького профілю від команд широкого профілю. Перші займаються рішенням однорідних, а другі - mdash; різноманітних завдань. Служби працюють в набагато вужчому функціональному коридорі в відмінність від філій mdash; малих копій центральних організацій.

Приклад команд вузького профілю: група рятувальників, загін по боротьбі з тероризмом та інші колективи воєнізованого характеру. Бухгалтерія як обов'язкова служба в будь-якій економічно самостійної організації. Ще одна команда вузького профілю, але з іншої сфери: знімальна група, що готує репортажі та програми для телебачення.

Групи вузького профілю ефективно будуються тільки на базі типологічних подібностей. Причому чим вужче завдання, що стоїть перед групою, тим більш схожими повинні бути люди, які її вирішують. Формальна ознака такої команди — єдність місця і часу: зусилля її членів докладаються в одному і одному місці і одному і одному часі.

Особливо згуртована команда спеціального призначення називається когортою. Девіз когорти — незамінних немає. В її рамках орудують фахівці широкого профілю: кожен боєць може в разі необхідності замінити будь-кого, хто вийшов з ладу. У такий спосіб підвищується живучість команди.

Дослідні виробничники знають, що посадити за конвейєр людей протилежних темпераментів неефективно. З якою швидкістю його пустити? Якщо повільно, то будуть незадоволені швидкі типи. Якщо швидко, то запротестують повільні. Якщо з середньою швидкістю, то недовантаженими виявляться перші і перевантажені інші.

Інший принцип тимбілдингу торкається розподілу ролей в команді. Щоб колектив запрацював на повну силу, повинні виділиттия: по-перше, лідер, по-друге, «права рука» лідера, по-третє, прості виконавці і, по-четверте, відтіснені & mdash; напіввключені до діяльності групи учасники. Так втілюється структура контактної групи — ядра реальної команди.

Причому йдеться про практичний, а не офіційний розподіл обов'язків. Якщо формальний і неформальний набори ролей збігаються, це оптимально для організації. Якщо ж вони сильно суперечать один одному (скажімо, офіційним керівником є зовсім не авторитетний учасник групи), то діяльність групи погіршується. Доводиться витрачати додаткові сили на узгодження офіційних та фактичних ліній комунікації.

Ролі не обов'язково закріплені жорстко. Змінюється місце, змінюються умови діяльності. Заздалегідь не можна передбачити, наскільки результативною виявиться спочатку обрана розстановка людей. Тому в життєздатній команді періодично відбувається ротація. Однак не до такого ступеня, що член групи з найнижчим статусом стає керівником.

Закріплене лідерство і жорстко запропоновані ролі виправдані лише тоді, коли команда виконує гранично вузьке завдання. Чим багатопрофільнішою стає команда, тим більше демократичного характеру набуває лідерство. В гранично широкій команді лідерство стає ліберальним mdash; подібним естафеті: яка сторона загального завдання потрапляє в фокус уваги, той соціотип і стає тимчасовим лідером, причому без спеціального на це розпорядження номінального керівника.

Нижче розберемо один із принципів формування робочих підрозділів. Це функціонально-спеціалізований підхід. Отже, він виправданий для окремих підрозділів, але мало придатний для зрілих демократичних колективів з відпрацьованими кооперативними зв'язками.

Цей спосіб займає проміжне місце між комплектацією груп за подібними темпераментами або відповідними установками. Він описується в книгах американських типологів як переважний в практиці кадрової політики більшості західних компаній і організацій. Правда з цим, як ми переконаємося далі, можна і посперечатися.
Раціонально-логічний підрозділ

В групу раціонально-логічних типів входять: Інспектор (LS), Адміністратор (PF), Аналітик (LT), Підприємець (PI).

Група має яскраво виражений адміністративно-технологічний ухил. Тому називатимемо ці соціотипи Конструкторами. Їм властива жорстка орієнтація на завдання, хоча і з певною компенсацією по людському фактору. Не такі вже бездушні бюрократи ці конструктори, як це може здатися на перший погляд.

Передусім їх об'єднує раціональна послідовність і завзятість в русі до наміченої мети. У цьому їх конструктивна сила. Найслабша їхня риса — негнучкість, труднощі перебудов та реорганізацій. Через це конструктори можуть продовжувати активність, що стала вже марною, перетворюючись на найгірший приклад трудоголіків.

Чи є фактори, що роз'єднують конструкторів? — Так, наприклад, їх роз'єднує відмінність темпераментів. Підприємець і Адміністратор працюють швидко, наполегливі і емоційні. Інспектор і Аналітик типи набагато повільніші, обережні, бояться, що ситуація вийде з-під контролю.

Щоб вирішити цю проблему, конструктивні типи повинні розподілити ролі. Лінійно-напористі темпераменти повинні взяти на себе зовнішнє лідерство, займатися розширювальною діяльністю, а врівноважено-стабільні типи доопрацьовувати, поглиблювати досягнуте.