Гуманитарная соционика

Тимбилдинг. Как построить группы под задачу?

Люди, имеющие серьезные интересы в бизнесе, весьма дорого ценят фактор времени. Заманчиво, зайдя на неизвестную фирму, быстро определить, какой деловой стиль в ней на самом деле доминирует, а что следует воспринимать не более, чем игру. Но как это сделать? Для этого нужно овладеть секретами типологии личности.

Оценить сущность, а не видимость специалисту-персонологу помогает сама психологическая атмосфера, окутывающая любого входящего в сформировавшуюся группу. И наоборот, набирая группу людей, которые определенное время будут совместно работать, подготовленный менеджер при помощи типологии прогнозирует характер их деловой активности и совместимость в различных видах работ.

Опыт кадрового консультирования позволяет сделать опережающие выводы относительно будущего той или иной организации. Атмосфера находящегося в стадии формирования коллектива задается подбором людей, включая самого руководителя, а также их размещением по тем или иным должностям, из чего вытекает структура их взаимодействия. Ни один фактор из этой совокупности нельзя упустить из виду.

1. Некоторые принципы формирования команд

Главный персонологический вопрос, который неизбежно встает, когда приглашают людей для совместной работы: брать работников, похожих по поведению или, наоборот, противоположных? Чтобы люди ужились, сделать ставку на сходства или различия характеров? Большинство руководителей просто идут путем проб и ошибок. Для них первостепенным оказывается принцип личной преданности, а не типологический анализ.

1.1. Первый принцип тимбилдинга требует отличать команды узкого профиля от команд широкого профиля. Первые занимаются решением однородных, а вторые — разнородных задач. Службы работают в гораздо более узком функциональном корридоре в отличие от филиалов — малых копий центральных организаций.

Пример команд узкого профиля: группа спасателей, отряд по борьбе с терроризмом и другие коллективы военизированного характера. Бухгалтерия как обязательная служба в любой экономически самостоятельной организации. Еще одна команда узкого профиля, но совершенно из другой сферы: съемочная группа, готовящая репортажи и программы для телевидения.

Группы узкого профиля эффективно строятся только на базе типологических сходств. Причем чем более узка стоящая перед группой задача, тем более похожими должны быть люди, ее решающие. Формальный отличительный признак такой команды — единство места и времени: усилия ее членов прилагаются в одном и том же месте и в одно и то же время.

Особо сплоченная команда специального назначения называется когортой. Девиз когорты — незаменимых нет. В ее рамках орудуют настоящие «многостаночники»: каждый боец может в случае необходимости заменить любого вышедшего из строя. Таким способом повышается живучесть команды.

Опытные производственники знают, что посадить за конвеер людей противоположных темпераментов неэффективно. С какой скоростью его пустить? Если медленно, то будут недовольны быстрые типы. Если быстро, то запротестуют медленные. Если со средней скоростью, то недогруженными окажутся первые и перегруженными вторые.

2. Атмосфера в творческой команде

Ольга Герасимьюк, возглавляющая одну из популярных съемочных групп, работающих на украинском телевидении, рассказывает в одном из интервью о персональном составе своей команды:

«Наша группа очень маленькая. Это Андрей Нестеренко — мы его называем «два в одном»: он режиссер и оператор… Потом Игорь Лебедкин — музыкальный редактор и композитор… Зоя Приходько, наш продюссер, все организовывает, за все отвечает, деньги считает. Ну, а кроме этого, Зоя — моя родная сестра. По образованию она психолог. Это очень помогает. Мы все нуждаемся в психологической помощи… Все очень похожи друг на друга, у всех очень много недостатков. Но без них мы бы, наверное, не сошлись. " [Столичные новости, № 19, 1998, с. 20.]

Легко догадаться, что все работники ее группы имеют один и тот же социотип — Игрок/Наставник. Психологическая усталость — плата за похожесть, порождающую однообразие в общении. С другой стороны, при разнообразии типов такая группа не смогла бы так напряженно и продуктивно работать.

А теперь примеры команд широкого профиля. К такой персональной структуре стремится руководящее звено крупной, но немонополистической фирмы. Любая организация с демократическим стилем управления, которая занимается обширной деятельностью, где есть этапы выдвижения идей, ее разработки, внедрения и налаживания связей с общественностью.

Персонологическое разнообразие очень способствует положительному результату при обсуждении многофакторной проблемы, где наметились противоположные подходы равной силы и необходимо сотрудничать за столом переговоров. В этом состоит коренное психологическое отличие команд широкого профиля.

Ныне мы живем в эпоху комплексных проблем. Потребность в многопрофильных командах, очевидно, будет все больше возрастать. В таких командах игроки действуют относительно автономно, но сознательно учитывают стоящую перед ними общую цель. Коррекция действий осуществляется во время периодических совещаний, которые проходят не в директивной, а в коллегиальной атмосфере. На регулярную притирку не боятся тратить время и дополнительные силы.

1.2. Второй принцип тимбилдинга касается распределения ролей в команде. Чтобы коллектив заработал в полную силу, должен выделится, во-первых, лидер, во-вторых, «правая рука» лидера, в-третьих, простые исполнители и, в-четвертых, оттесненные — полувключенные в деятельность группы участники. Так воплощается четверичная структура контактной группы — ядра реальной команды.

Причем речь идет о фактическом, а не официальном распределении обязанностей. Если формальный и неформальный наборы ролей совпадают, это оптимально для организации. Если же они сильно противоречат один другому (скажем, официальным руководителем является совершенно не авторитетный участник группы), то деятельность группы ухудшается. Приходится тратить дополнительные силы на согласование официальных и фактических линий коммуникации.

Роли не обязательно закреплены жестко. Меняется место, меняются условия деятельности. Заранее нельзя предсказать, насколько результативной окажется первоначально избранная расстановка людей. Поэтому в жизнеспособной команде периодически происходит ротация. Однако не до такой степени, что член группы с самым низким статусом становится руководителем.

Закрепленное лидерство и жестко предписанные роли оправданы лишь тогда, когда команда выполняет предельно узкую задачу. Чем более многопрофильной становится команда, тем более демократический характер приобретает лидерство. В предельно широкой команде лидерство становится либеральным — подобным эстафете: какая сторона общей задачи попадает в фокус внимания, тот социотип и становится временным лидером, причем без специального на то распоряжения номинального руководителя.

Подытожим информацию. Перед вами сравнительная таблица кардинальных различий между двумя типами команд:

Ниже разберем один из принципов формирования рабочих подразделений. Он предполагает в качестве консолидирующего фактора совпадение ориентаций по соционическим шкалам рацио/иррациональность и логика/этика. Это функционально-специализированный подход. Следовательно, он оправдан для отдельных подразделений, но мало пригоден для зрелых демократических коллективов с отработанными кооперативными связями.

Данный способ занимает промежуточное место между комплектацией групп по сходным темпераментам или совпадающим установкам. Он описывается в книгах американских типологов как преобладающий в практике кадровой политики большинства западных компаний и организаций. Правда с этим, как мы убедимся далее, можно и поспорить.
1. Рационально-логическое подразделение

В группу рационально-логических типов входят: Инспектор (LS), Администратор (PF), Аналитик (LT), Предприниматель (PI).

Группа имеет ярко выраженный административно-технологический уклон. Поэтому будем называть эти социотипы Конструкторами. Им свойственна жесткая ориентация на задачу, хотя и с определенной компенсацией по человеческому фактору. Не такие уж бездушные бюрократы эти Конструкторы, как это может показаться на первый взгляд.

Прежде всего их объединяет рациональная последовательность и упорство в движении к намеченной цели. В этом их конструктивная сила. Самая слабая их черта — негибкость, трудность перестроек и реорганизаций. Из-за этого конструкторы могут продолжать и продолжать ставшую уже бесполезной активность, превращаясь в худший пример трудоголиков.

Есть ли факторы, разъединяющие Конструкторов? — Да, например, их разъединяет различие темпераментов. Предприниматель и Администратор работают быстро, напористы и эмоциональны. Инспектор и Аналитик типы гораздо более медленные, осторожничают, боятся, что ситуация выйдет из-под контроля.

Чтобы решить эту проблему, конструктивные типы должны распределить роли. Линейно-напористые темпераменты должны взять на себя внешнее лидерство, заниматься расширительной деятельностью, а уравновешенно-стабильные типы дорабатывать, углублять достигнутое.